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他是医界爱迪生

文=史帝文•普洛克希

鲍勃.兰格在麻省理工学院的实验室,是全球生产力和获利能力最高的研究中心之一。这位拥有一千多项专利的化学工程师,他的实验室衍生了四十家公司,这些公司的市值超过230亿美元。这样卓越的成就,究竟是怎么办到的?

 

去年某天早上,詹姆斯.达尔曼(James Dahlman)来到鲍勃.兰格(Bob Langer)在麻省理工学院柯克癌症综合研究中心(MIT's Koch Institute for Integrative Cancer Research)的办公室,向他的博士导师兰格和丹恩.安德森(Dan Anderson)道别。29岁的达尔曼,即将前往乔治亚理工学院(Georgia Tech)生物医学工程系任职。这是他的第一份教职,希望兰格和安德森能给他一些建议。

 

兰格对他说:“做一些大事吧。做一些能真正改变世界的事,而不是渐进改变的小事。”

 

这些话并不只是用来鼓励这位前学生的,而真的是兰格事业上的座右铭。兰格这位化学工程师,是药物控制释放技术和组织工程(tissue engineering)的先驱。四十年来,他在麻省理工学院一直奉行上述原则,而他的实验室能成为全球生产力最高的研究中心之一,也与这个原则有关。

 

兰格的模式,非常值得学术界、企业界和政府的实验室学习;其实,任何人在领导一群来自不同领域的杰出人才时,都可以从兰格的模式中学到许多。他有一套可分为五方面的做法,能加快产生重大发现的速度,并确保这些发现从学术界转化为实际可用的产品。这套方法包括专注研究有巨大影响力的构想、一种可跨过研究与商业开发之间“死亡幽谷”的流程、一些促进跨领域协作的方法、将研究人员流动性高和研究资金有时限等问题转变成助力的方法,以及平衡自由与支持的领导作风。

 

美国每年耗费约五千亿美元在研究上,但哈佛商学院荣誉教授肯特.鲍恩(H. Kent Bowen)认为这些研究工作“多半相当平庸”。鲍恩多年来一直在研究学术界和企业界的实验室,他说:“如果有更多实验室像兰格那样采取高度协作的做法,专注于有高度影响力的研究,美国就能实现创造财富的巨大潜力。”

 

兰格在许多方面都成就非凡。他的“H指数”分数是230,是工程师界历来的最高纪录;这个指数衡量的是学者发表的论文数量,以及这些论文被引用的次数。他已注册和审核中的专利超过1,100项,直接或间接授权给约三百家制药、化学、生物科技和医疗器材公司,使他获得“医学界爱迪生”的外号。他的实验室共衍生了四十家公司(有些是与其他机构合作的成果),除了一家之外,目前都仍在运作;有些是独立的公司,有些已被收购并入母公司。这些公司的总市值估计超过230亿美元;不包括头发用品公司Living Proof,该公司被联合利华(Unilever)收购,但未公布价格。

 

兰格实验室还有一项“产品”,就是人才:约九百名研究人员在这里取得研究所学位,或是做过博士后研究;其中有许多人,随后在学术界、企业界和创投界有杰出的职涯发展。当中已有14人成为美国国家工程学院院士,12人成为国家医学院院士。

 

在学术界,跨领域模式仍未完全成熟,但近十年左右愈来愈受重视,反映许多大学日益重视处理现实中的问题,以及培育新事业,并且体认到,这么做往往需要许多不同的专门技能。虽然企业界早就普遍采用跨领域模式,但企业可以应用兰格“从研究转化为产品”流程当中的一些要素,创造出全新的产品,并且一再更新或重新创造本身的业务,以改善营运成果。

 

致力研究重大问题

 

兰格在选择研究项目时,奉行的一项原则是:考虑这项研究对社会的潜在影响,而非能赚多少钱。这背后的想法是:如果你能创造出对社会有巨大贡献的东西,顾客和利润自然随之而来。这与许多大公司的做法截然不同:如果产品构想是全新的,以致无法做现金流折现分析,大公司往往会放弃;它们也可能在研究遇到重大障碍时放弃,而充满雄心的研究,几乎总是会遇到障碍。

 

对兰格来说,研究项目的“影响”,指的是一项研究发明可以帮助多少人。兰格的实验室衍生了多家生命科学企业,而投资当中多家公司的创投业者Polaris Partners估计,这些公司的产品可能触及47亿人。例如,该实验室在1996年推出市场的一项产品,是一种可植入大脑中的芯片,直接提供化疗给神经胶母细胞瘤。另一项产品最近交给位在美国麻州的Sigilon这家新公司,这项产品有可能治疗第一型糖尿病,是与其他大学的研究人员共同开发出来的:研究人员已经证实,将β细胞包在聚合物中,可以保护它们免受身体的免疫系统攻击,但又能侦测血糖水平,释出适量的胰岛素。

 

兰格实验室有许多这种充满雄心的具体研究项目,确实吸引了许多顾客,包括基金会、企业、其他实验室的科学家,以及美国国家卫生院(NIH)等政府机构。兰格实验室目前1,730万美元的年度预算中,63%由基金会和企业出资,包括比尔与梅琳达盖兹基金会(Bill & Melinda Gates Foundation)、前列腺癌基金会、诺和诺德(Novo Nordisk)和罗氏大药厂(Hoffmann-La Roche)。盖兹基金会综合发展和疟疾项目总监、该基金会与兰格实验室之间的主要联络人丹恩.哈特曼(Dan Hartman)表示:“我们决定与鲍勃合作的一个关键原因,是他的实验室在药物控制释放技术方面成就非凡。鲍勃及他团队的创造力和技术专业能力,实在是太杰出了。”

 

兰格选择研究项目的第二项标准,是看项目是否与实验室的核心领域契合。这些领域包括药物释放技术、药物开发、组织工程,以及生物材料。“我们所做的事,多数位于材料学、生物学和医学相接之处,”兰格说。

 

第三,他会考虑这个问题:研究专案处理的医学和科学难题,是否可由他的实验室独自、或是与其他机构合作,应用或扩大既有科学知识就可以解决?

 

兰格的做法,颠覆了长期以来有关“从研究转化为产品”流程的流行观点。这种观点认为,这个流程是线性的,从基础研究(以扩展对自然的知识为目标,不考虑实际应用问题),带来应用研究或转译(translational)研究(目的是要解决实际问题),进而促成商业开发,也就是可将研究的发现转化为实际的流程和产品,而最后一步,就是扩大规模以大量生产。这种典型模式,可追溯到二战期间掌管美国国防研究委员会和科学研究开发局的凡内瓦.布什(Vannevar Bush),他是倡导政府大力支持基础科学研究的主要人士之一。

 

二战之后,基础研究多数由大学进行,但企业也有参与,包括AT&T、康宁(Corning)、杜邦(DuPont)和IBM等公司。但近数十年来,大公司逐渐改变想法,认为基础研究的成本和风险都太高了:这种研究的成果往往无法快速出现,也难以预测,而且不容易从中获益。大公司因此愈来愈仰赖学术界做基础研究,有时花钱收购研究成果或取得使用权利,又或者,投资或收购开发出这些成果的新创企业,有时则资助学术研究,又或者,安排公司的研究人员到学术界的实验室工作。

 

但前述的线性模式,从来就不是放诸四海皆准。自19世纪中叶起,优秀的研究人员扩展基础科学知识,正是为了解决迫切的社会问题。普林斯顿政治学者唐纳德.史托克斯(Donald E. Stokes)创造了“巴斯德象限”(Pasteur's quadrant)一词,用来说明那类研究人员的工作领域:当年路易.巴斯德(Louis Pasteur)研究基础微生物学,正是为了医治疾病,以及解决食物容易腐坏的问题。其他例子还包括贝尔实验室(Bell Labs),以及美国国防部高等研究计划署(DARPA)。贝尔实验室的科学家在基础科学上有重大发现,同时改善和扩充了通讯系统;DARPA则是史上最成功的创新组织之一。

 

兰格的实验室也处于巴斯德象限之中。虽然该实验室的研究人员,把大多数精力用在应用科学和工程学上,希望藉此解决一些关键问题,但在这个过程中,也往往扩充了基础科学的知识。举个例子:兰格最重要的发现之一,是利用有孔的聚合物,在人体中按预定的剂量和时程释出大分子药物,且能维持给药多年。这项技术扩大了渗透理论(percolation theory),这是涉及物理学和数学的知识领域。

 

企业如今已不再致力连结初期研究与重要的实际应用,只有一些著名的例外,像是康宁公司在量子通讯和捕集二氧化碳的材料方面的努力、IBM在认知运算和智慧城市方面的研究、字母公司(Alphabet)在医疗和自动驾驶汽车方面的投入。哈佛商学院教授盖瑞.皮萨诺(Gary P. Pisano)说:“现在极少企业会做这种事,但我认为不该如此。如果企业能解决社会的一些大问题,其实可以赚到很多钱。”

 

柯克研究中心神经学教授、前麻省理工校长苏珊.霍克斐(Susan Hockfield)认同这种看法。她说:“目前企业的研发工作受到很多关注和怀疑,而这是合理的。例如,药厂的研发大量投资在非常早期的探索型研究上。这些公司如果能更有效地与产业界以外的生物学家和工程师合作,是否会有更好的表现?此外,我刚卸下一个委员会的工作,这个委员会负责审查一些国家实验室的运作。设立这些实验室是很好的主意,而且它们的研究质量很高,我对此感到惊讶。但它们是否能把更多发现,转化为市场需要的产品?”

 

建一座跨越死亡幽谷的桥

 

当然,选对研究项目不过是第一步。价值实现之路可能是漫长且崎岖的。如何跨越分隔初期研究与商业开发的“死亡幽谷”,兰格有自己的一套做法。

 

致力研究多用途的“平台技术”

 

许多企业界和学术界的实验室,都希望能解决明确的问题,而不见得会扩大思考这些问题以外的领域。兰格实验室的视野比较广阔。创投业者Polaris创办合伙人泰瑞.麦奎尔(Terry McGuire)表示,这种策略除了能创造更广阔的市场,还有助于企业把握意想不到的应用机会。举个例子:Momenta这家公司在2001年成立时,是为了开发掌握和操控糖分子结构的新技术,起初着手研究肝素,希望能找到治疗癌症、急性冠状动脉症候群等疾病的方法。但该公司很早便了解,这项新技术也可用来确定抗凝血剂Lovenox的复杂结构;而Lovenox这项既有的乐物年营业额达数十亿美元。这方面的努力,产生了一种预防和治疗深层静脉栓塞的生物学名药(biogeneric product),问世第一年的销售额,便超过十亿美元。

 

兰格实验室研究人员心目中多半会设想要寻求某一种应用,但有时也会设想多种用途。例如,兰格在看一个有关半导体的电视节目时,想到可设计一种植入人体的微芯片,在数年时间里释出药物,而且可在身体之外控制那个芯片的功能。兰格也设想了这种芯片的其他用途,例如置入电视中,适时释出气味,让看电视的体验变得更丰富。

 

取得用途广泛的专利

 

在学术发现的专利申请和授权使用方面,麻省理工学院一直是先驱。兰格在追求特别有力的专利方面,也一直有优异表现。他的目标是限制、或甚至是阻止其他人取得目标领域的知识产权,藉此说服企业提供学术发现商业化所需的经费;这种投资往往必须足以支应成本高昂的临床试验,需要的金额远大于研究成本。(以下是兰格的一些秘诀:借助“杰出律师”,安排他们互相质疑彼此的建议;删去可能限制权利范围的不必要字词;清楚陈述所有条款和支持专利申请的实验测试,以免在专利受诉讼挑战时出现含糊之处。)

 

在顶尖期刊发表重要文章

 

学术发现如果能发表在《自然》(Nature)或《科学》(Science)这种期刊上,可向其他学者和潜在的投资人证明,该发现的基础扎实,而且很重要;这当然也有很强的宣传效果。

 

利用动物实验证实概念可行,但避免太快让研究发现离开实验室

 

这么做,有两方面的原因:提高研究发现证实可行的机率,并尽可能降低商业化做法失败的可能性。毕竟,在大学或甚至是企业界,研究发现商业化失败是常有的事。

 

最近因这种慎重做法而受惠的一个研究项目,是利用超音波,快速将包括小分子、大分子生物制剂及核酸等多种药物,直接送进胃肠道(以前必须用注射的方式)。虽然初步结果令人鼓舞,而且研究团队中有一名科学家,急着想创立一家公司将这项技术商业化,但兰格坚持不要那么急。他希望维持完整的实验室团队,继续研究这项技术:例如,藉由大型动物的“长期治疗”研究,像是连续一个月每天治疗一次,来证实这项技术安全可靠,并设法进一步提高药物传递效能。

 

这些不受商业化时间表限制的额外研究颇有成效。在接下来18个月左右,兰格实验室证明,这项技术可用来传递全新类型的药物(未装入胶囊的核酸),扩大了这项技术可能应用的范围。研究团队也在同侪审查的期刊上,发表了更多有关这项研究的文章,提供证据证明原始数据是可靠和可复制验证的。直到那个时候,兰格才同意协助筹资成立Suono Bio这家新公司,接手产品开发工作。

 

奖励研究人员

 

麻省理工学院以扣除费用之后的三分之一权利金收入,来奖励发明者;余款则分给研究人员所属的部门或研究中心、麻省理工的技术授权办公室,以及学校的一般基金。近数十年来,愈来愈多大学制订类似的政策,但这种做法在企业界仍非常罕见。

 

安排研究人员参与商业开发

 

历年来,兰格实验室有许多研究人员离职,加入接手他们的研究项目的公司。在这些公司,这些研究人员从事商业开发的热情,一如他们的专业技能那么重要。兰格说:“许多公司表现会那么出色的原因之一,是我们的学生加入,积极推动商业化工作。他们真心相信,自己在实验室的研究工作有重大意义,希望能据此开发出产品。”有些研究人员留在实验室,或是转到其他大学工作,也为公司提供顾问服务。兰格本人是波士顿地区十家新创企业的董事,这些公司都是源自他主持的研究工作。近年有愈来愈多大学,放宽对教授参与营利事业的限制,甚至藉由建立育成中心、“加速器”,来鼓励研究成果商业化,但许多欠缺麻省理工那种创业文化的地方,对这种活动仍有复杂的感受。而在企业界,科学家深入参与商业化工作,仍十分罕见。

 

要求取得授权者使用相关技术

 

如果取得兰格实验室技术授权的公司,不使用那项技术,实验室可要求这家公司放弃这项使用权。我们来看治疗脑肿瘤的晶圆片,是如何开发出来的:取得这项技术授权的公司,刚好被一家对这种技术没兴趣的公司收购了。麻省理工以降低授权费的方式,换取该公司设立一家新公司,开发治疗脑肿瘤的晶圆片。极少大学或公司像麻省理工那么积极管理自身的专利,以致浪费了许多可能很有用的技术。

 

建立跨领域协作团队

 

兰格实验室曾有一个团队,负责开发一种口服型药物释放装置,可留在人的胃里数周或数月之久,逐渐释出药物。他们提出一种星形设计之后,一位有模型建立(modeling)经验的机械工程师加入团队,开始提出各种问题。为什么选择星形设计而不是其他形状?该团队评估了多种设计,包括六边形和多种星形,发现六角星形最适合装进容器里和留在胃里。那名新团队成员也提出其他问题,像是有关装置的柄和中心的刚性、界面弹性体的强度,以及装置展开后的大小。研究团队因此转向讨论材料,探讨有哪些材料可使装置变得更耐用。

 

领导上述团队的是乔凡尼.查菲索(Giovanni Traverso),他是哈佛肠胃病学家、生物医学工程师,以及麻省理工研究员。他说:“找不同背景的人组成一个团队,便会发生这种事。如此能产生新的见解和思考问题的新方式。”兰格实验室的团队成员,包括化学、机械和电机工程师,分子生物学家,临床医师,兽医,材料科学家,物理学家,药物化学家。来自不同领域的研究人员,在柯克研究中心六楼的实验室和办公室里密切合作。

 

随着学术界了解跨领域实验室的价值,知道它能处理从癌症到全球暖化等各种难题,这类实验室的数目便快速增加。(“勇敢面对癌症”〔Stand Up to Cancer〕这个计划的特色之一,正是它提供经费给这种团队。)但这场革命仍处于早期阶段。2016年,由霍克斐等人合撰的麻省理工学院报告:〈聚合:健康的未来〉(Convergence: The Future of Health),强调我们必须结合工程、物理、运算、数学和生物医学方面的知识,“协助解决世界的许多巨大难题。”该报告呼吁在教育、产业和政府方面,进行大刀阔斧的改革,包括在学术界和产业界创造一种“聚合文化”(culture of convergence),以及改变政府提供研究经费的方式。

 

兰格的名望、兰格实验室研究的难题,以及实验室提供的事业机会,包括加入新创企业的机会,吸引很多人申请加入。该实验室目前有119位来自世界各地的研究员,每学期另有三十到四十名大学生参与工作。它每年提供十到二十个博士后研究职位,会有四千到五千人申请。研究项目需要专门技能时,实验室会在全球寻找合适的人才。

 

应征者当然必须有杰出的学术资历,以及高度的工作热情。此外,由兰格、查菲索,以及生物医学工程师、麻省理工科学家亚娜.贾克内(Ana Jaklenec)组成的领导团队,希望找一些“和善、能与他人和睦相处、沟通能力良好”的人;这些特质极为重要,因为兰格实验室的研究人员,必须经常向同事说明自己的领域,并找到适合所有人的实验方式。霍克斐担任麻省理工校长的八年期间,致力倡导跨领域融合,她表示,技术语言、工作方式、价值观和界定问题的方式等差异,是跨领域实验室必须克服的最大困难之一。

 

贾克内向我展示一块写满方程式的白板。那是两位博士后研究员会谈后的结果:一位是生物学家,一位是生物医学工程师;他们合作研究一种只需注射一次的小儿麻痹症疫苗,可以留在体内,逐渐释出有效成分。生物学家研究降低疫苗中病毒活力的机制,生物医学工程师研究热稳定(thermostabilization)问题。两人遇到了一个问题:他们的数据集综合起来并不合理。原来,这是因为他们以不同的疫苗浓度做实验:工程师使用临床实验的浓度,生物学家使用生物学分析要求的浓度。两人必须采取一致的实验方式,才能比较结果。这种问题相当常见。查菲索说:“我们的挑战在于让研究人员说同一种语言,并了解某些事情没有单一专家。”

 

即使并无明显需要或合适的职位,兰格仍不时引进一些资历非凡的“超级巨星”。他说:“为了网罗人才,你必须冒一点风险。查菲索便是一个好例子。”查菲索跟随约翰霍普金斯大学(Johns Hopkins)著名的癌症生物学家伯特.沃格斯坦(Bert Vogelstein)学习分子生物学,取得博士学位。他的博士研究,是以新型分子测试及早侦测结肠癌。他联络兰格时,快要完成波士顿布莱根妇女医院(Brigham and Women's Hospital)的住院医师工作,正在考虑是否接受麻州综合医院(Massachusetts General Hospital)的聘书,前往该院担任肠胃病研究员。他告诉兰格,虽然他对开发胃肠道药物释放技术有兴趣,但他不是工程师。尽管如此,兰格还是聘了他。

 

结果证明,兰格用对人了。查菲索证明好几种胃肠道药物释放技术是可行的。盖兹基金会认为,这些技术对它希望在穷国解决的一些问题,或许会有帮助,因此提供很多经费。提供经费的机构,还包括诺和诺德(开发内部注射使用的微型针)、德雷珀实验室(Charles Stark Draper Lab,开发新的摄取系统),以及罗氏大药厂(开发新类型药物的传递技术)。

 

乐见人员流动

 

一如所有学术界的实验室,兰格实验室持续有人加入和离开。博士生通常会待四到五年,博士后研究员二到三年,大学生可能短到一学期、长到四年。实验室不断培训新人,而研究人员可能在生产力达到高峰时离开。不过,兰格和他的许多同事认为,人员流动的好处,远远超过因此造成的问题。新人可以用新的眼光看问题,兰格称这是“持续刺激”。人员流动通常是可预测的,取决于研究项目会持续多久;连巨额经费也有特别的安排,以便让实验室逐渐扩大规模。大多数研究员的有限工作期间,加上经费的期限(通常是三到五年,是否继续拨款,取决于研究工作能否达到目标),使研究团队感受到取得成果的压力。

 

“许多人嘲笑批评学术研究实验室模式。他们对我们说,这种模式效率不彰,”霍克斐说:“但它其实非常好。这种实验室集结了不同世代、经验不一的人,而这是极好的做法。教职员有丰富的经验和知识,了解所属领域的文献和历史。学生和博士后研究员精力充沛、充满雄心,有许多疯狂的想法。教职员协助他们,替这些疯狂的想法找到出路。大学生有个优点:他们往往不知道有些事情是不可能的。因为懂得不多,可能会问一些看似笨拙的问题。有时候,很聪明的大学生会问:『哇,这是怎么做到的?』很少事物像这种问题一样,能够那么有效促使你去检视自己的基本假设。”

 

任期有限、但士气高昂的超级巨星团队,一位成就非凡的科学家领导人,有期限的研究项目,取得成果的巨大压力。这种很像美国国防部高等研究计划署的模式,证明它不是只适用于学术界而已。

 

领导,不管细琐小节

 

某个雨天,兰格与妻子罗拉在麻州鳕鱼角(Cape Cod)的家里,谈到兰格管理实验室的方式不同寻常。“我跟其他地方的许多研究生谈过,他们往往说他们的研究导师是控制狂。这是可以理解的,因为实验室是那些导师的宝贝,”在麻省理工取得神经科学博士学位的罗拉说:“他们可能想掌管研究的每一个部分。他们很难放手让学生去探索和犯错。但如果不给别人自行探索的空间,可能会扼杀他们的创造力,或是导致他们学会不冒可能有助于创新的风险。”

 

兰格点头表示同意。在他的领导下,所有人都参与贡献研究构想和选择研究主题。他说:“这是团队合作,是授权给大家;它让所有人觉得自己受到重视,觉得提出意见是没问题的。”这种做法,与学术界和企业界多数实验室大不相同,那些实验室通常是由研究室主任选择研究项目。

 

兰格实验室现在和以前的成员都告诉我,兰格会帮助研究人员看到各种可能,然后让他们决定研究什么。哥伦比亚大学(Columbia)生物医学工程和医学教授戈黛娜.凡贾诺瓦科维奇(Gordana Vunjak-Novakovic)在1980和1990年代,曾到兰格实验室工作过,她说自己牢记这个经验,并用同样方式管理她那个有四十人的实验室。她说:“我从不告诉研究人员该做什么,而是帮他们了解各种可能,让他们对其中一种可能产生强烈的兴趣,然后投入研究自己的构想。”兰格实验室的许多博士后研究员和研究科学家,以及至少一部分博士生,都同时参与数个研究项目。

 

兰格把贾克内和查菲索当成共同的计划主持人,这又是另一个不同寻常之处。权力在兰格实验室中广为分散;个人享有多少权力,取决于他的构想、行动和研究项目,以及他的研究吸引到多少资金。研究刚开始时,兰格会向研究人员,尤其是研究生,提供许多指导,以确保研究顺利展开,而且计划设计得当。他也协助决定要考虑哪些选项。例如,在开发长期留在胃里的药物释放装置时,他和查菲索一开始决定探索两种可能:装置在胃里浮动,以及装置附在胃壁上。完成可行性研究之后,他们选择开发浮动型装置,并厘清必须解决哪些主要问题。然后,兰格基本上便退出研究团队。“在那之后,我不再告诉研究团队要做什么,”他说:“从小学、中学到大学,甚至研究所在某种程度上,都是看你能否好好回答别人提出的问题,来判断你的表现。你的考试分数便是这么来的。但你想想,在人生中,人们怎么评断你?我想不是看你的答案有多好,而是看你能提出多好的问题。我希望帮助别人从提供好答案,转变为提出好问题。”

 

皮萨诺认为,这种理念是兰格实验室的成功秘诀。“研究主管往往会说这种话:『我要告诉你该做什么,好让你的表现更出色,也让整个实验室有更好的表现。』”他解释说:“但如果你这么做,这个地方就会跟现在不一样,人们会说:『好吧,鲍勃,你告诉我该做什么。』他不想要这种实验室。他的实验室,让研究人员解决自己提出的问题,正因如此,这些人最终成为优秀的教授,以及企业界里优秀的科学研究人员。”

 

同时,兰格确保研究人员知道,遇到问题时,可以来找他和他认识的人协助。丹佛大学(University of Denver)管理学助理教授艾米.汉弥尔顿(Aimee L. Hamilton)研究过兰格实验室,称这种做法是“引导自主”(guided autonomy)。兰格的快速反应非常著名。他的iPad就像黏在他身上,他用它来回电子邮件,往往在收到邮件数分钟内便会回复。康乃狄克大学(University of Connecticut)校聘教授凯托.罗伦辛(Cato T. Laurencin)在1980年代,由兰格指导取得博士学位,他说他有名学生曾找到兰格的手机号码,致电请教有关他一篇论文的问题。“他在十分钟后,从芬兰回电给她。”

 

兰格也特地帮助离开实验室的人找到好工作,同时与数百名曾任职兰格实验室的人保持联络,必要时提供协助。例如,达尔曼来道别时,他答应帮忙看申请经费的文件。他与认识的人关系深厚。例如,以朋友称呼曾投资他新创企业的多位创投家,而且绝不只是客套。这些创投业者包括Polaris的麦奎尔、Flagship的努拔.艾飞扬(Noubar Afeyan),以及Third Rock的马克.李文(Mark Levin)。兰格、麦奎尔和他们各自的女儿,去年一起到波尔多度假,而兰格的女儿也参加了麦奎尔女儿的婚礼。

 

兰格在人脉上投注的心力,带给他丰厚的报酬,例如,可得到有益的研究合作机会,有人会介绍出色的学生到他的实验室,而他的新创企业也不难找到合适人才。兰格不但替实验室研究人员创业铺路,当这些新创企业遇到问题,也会利用他的人脉提供协助。艾美.舒尔曼(Amy Schulman)在兰格实验室衍生的三家新创企业担任执行长或执行董事长,她说:“鲍勃往往能介绍非常 适合的人才。许多人想换工作时都会找鲍勃,因为他考虑很周到,也知道很多机会。因此,这种互动是双向的。”

 

让世界更美好,也有利可图

 

曾与兰格共事的人谈到他,往往会说:兰格是他那个“从研究转化为产品”模式不可或缺的一部分,是无法复制的杰出人才。但这不代表兰格模式是不可复制的,包括他的“好好先生”领导方式。如果企业实验室采用他的模式,那会如何?如果企业厚植少数领域的实力,是否能吸引顾客前来,要求协助他们解决最迫切的问题?如果它们提供机会,研究可望改变世界的问题,藉此吸引巨星级研究人员加入,那会如何?

 

“或许,企业可以设立这样的研发部门:顶尖人才不时流动,努力在数年时间里完成一些了不起的任务,而不是留在公司长达三十年,一直关心自己下一次的升迁机会,”皮萨诺说。他的哈佛同事史兆威(Willy Shih)补充道,这种模式不但有助于企业投入一些抱负更远大的研究项目,还有助于更快淘汰平庸或差劲的研究项目。他说:“实验室的人员流动,自然有助于淘汰那些经不起新观点检视的构想。”

 

兰格说:“我希望处理可以改变世界、让世界变得更美好的问题。这是我一辈子从事科学工作一贯的宗旨。我协助创立的公司,看来是这种追求的自然附带结果。我希望自己的工作成果能贡献给世界,这是我追求的意义。”企业若能参考兰格实验室的价值观和运作模式,就能让世界变得更美好,并在这个过程中赚得厚利。信息化周刊

 

摘自:《哈佛商业评论》

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