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企业的人性面

文=[美]道格拉斯•麦格雷戈

我们经常会听到有人说:未来25年,最伟大的科学发现将会出现在社会科学领域,而不是自然科学领域;工业作为社会的经济器官,更擅长应用自然科学技术造福人类;我们必须要学习应用社会科学,以促使人类组织有效运转。”

 

尽管很多人原则上赞同了以上观点,但是最多不过将其作为一个美好的愿望罢了。我认为,如果人们想要梦想成真,就一定要付诸行动。

 

管理的观念

 

25年前,物质特性和能量特性的相关概念就已经颠覆了牛顿时期的观点。自然科学家认为,在适当的条件下,更多的新型能源,包括很多至今无法想象的能源都有可能制造出来,并为人类所用。

 

之后没多久,原子弹便诞生了。过去十年,也有很多人尝试将科学发现应用到实践中,有人成功了,也有很多人失败了。

 

我认为,自然科学领域的理论应用是一件费时又费力的事情。不过,即使人们早就意识到了,也不会因为科学家无法为工业提供简单、廉价、多用途的原子能资源而失去耐心。即使要等上几十年,花费儿百万美元,才能找到比今天更经济实用的资源,大部分人也都能够理解并接受。

 

用自然科学领域的核动力与社会科学领域的发展潜力进行相比,似乎有些安自尊大了。但本质上,并没有看上去那么荒谬。

 

除了程度与形式不同,今天的社会科学就像自然科学中的核动力在20世纪30年代的地位一样。我们知道,以往有关人类本质的概念是不完善的,甚至存在很多错误。在未来合适的条件下,很多今日无法预测的创造性的人力资源,一定会被组织所用。

 

我们无法告诉工业管理者如何简单、经济地应用新的理论。需要漫长的探索和巨额的研究资金以及管理学理论的不断创新,才能实现。只有这样,才能更好地应用知识,提高组织的人力资源功能。

 

这种类比看上去可能会有些夸张,或者妄自尊大,但这非常有意义,诚挚地希望人们能够重视。

 

管理的任务:传统理论

 

根据传统理论,在管理中应用人力资源满足组织需求的任务,可以归纳为3个命题。我将这些命题简化命名为X理论:

 

1、管理是从实现经济利益为目标,对生产性企业的元素(包括资金、原料、设备、人员等)进行组织的过程。

 

2、在员工角度,管理是指挥、激励、控制和修正其行为。以满足组织需求的过程。

 

3、没有管理的积极干预,人们会采取消极态度对待组织需求,甚至最终演化成抵抗。因此,管理者必须说服、奖励、惩罚、控制员工,即员工的行为必须被指挥,这就是管理的任务。以上这点,我们通常概括为:管理就是要求人们完成一定的工作。传统理论的背后,还有很多潜在的观点,虽然没有明示,却流传极广。

 

4、大部分人都生来懒情,只要有可能,就会少工作。

 

5、大部分人都缺乏野心,不愿意承把责任,情愿被管理。

 

6、大部分人都生来以自我为中心,对组织的需求漠不关心。

 

7、大部分人都生来害怕改变。

 

8、大部分人都不够聪明,容易被欺骗和蛊惑。

 

今天企业的人性观点就是根据这些理论发展起来的。传统的组织结构、管理策略、管理实践全都是上述假设的反映。

 

在社述假设下,管理任务的实现方式有很多,但都介于两种极端之间。

 

刚性管理还是柔性管理

 

第一种极端,是刚性管理:在管理中使用强迫、威胁(有时是伪装的威胁)、严密监控等手段;第二种极端,是柔性管理:通过管理进行授权、满足员工需求、保持和谐氛围。这种环境下,员工更容易听从指挥。

 

在过去的50年,人们深入研究了这两种极端之间的范围,管理者也由此学到了很多。刚性管理存在一定的难度。员工必然会反抗暴力,比如限制产量、直接对抗,或者通过工会进行对抗,尽管有时并不激烈,但同样会破坏管理目标。在充分就业时,刚性管理的困难尤为突出。

 

柔性管理亦然。最常见的问题是管理的退让。这种方式或许和谐,但绩效也会因此降低。很多人,从柔性管理中获益之后,就会期望得到更多,同时付出却更少了。

 

最近比较流行的是“公平的刚性管理”。显然,这是为了同时获得刚性和柔性两种方式的优势。就像泰迪·罗斯福所说:“手握大棒,轻声说话。”

 

传统观点是否正确

 

社会科学领城的研究成果,对过去关于人的天性和管理任务的观点提出了挑战。尽管我们的证据不够确切,但是足以提出建设性的方案了。这些成果产生于实验室、诊所、学校和家庭,甚至一小部分还出自产业本身。

 

社会科学家不否认,如今产业组织中的人类行为十分接近管理学中的相关认识。根据广泛的观察与研究,社会科学家认为,这些行为不是与生俱来的天性而是产业组织与管理哲学、政策和实践发展的结果。但是,传统的X理论方法的基础,是完全颠倒了因果的。

 

如此,便会有很多人问:“那么,人类的真实本性是什么?让社会科学家否认明显事实的证据,是什么呢?”还会有人要求:“请简单明了地,别用科学术语,告诉我,你还有什么别的见解?别用冠冕堂皇的废话,请提出一些实际的观点,让我能改善组织的状态——我正面临着持续增长的成本和不断下跌的利润率。我希望这不是耗费金钱的人际关系技巧,我要实际的结果!现在,立刻就要!”

 

若你这样想,一定会失望的。向社会科学家提出这样的要求,根本不可能得以实现——就像十五年前自然科学家提出核动力的要求一样。但是,传统的关于企业人性面的假设,肯定是有缺陷的。目前的一些试验性的命题,已经包含了较为完善的人力资源管理理论。今后,管理任务的重要性必将日益凸显。

 

马撕洛需要理论

 

解释传统理论的缺陷,最好的角度就是激励。此处,我要引用同事亚伯拉罕·马斯洛的需要理论。

 

生理需要及安全需要

 

人都有欲望,当一种需要得以满足,另一种便会紧随而来,取而代之。这个过程从出生开始,到死亡结束,周而复始,永无止境。

 

按照重要程度,人类的需要有一系列的层次。其中最低的是生理需要。层次虽低,但是失去了生理需要,便无法生存。

 

比如,人需要食物才能生存,一旦失去,后果不堪设想。当然,人还有其他需要,比如爱情、地位、名誉,但是站在一个饥饿的人的角度,这些便不那么重要了。只有在得以温饱的情况下,饥饿才不那么重要。同样,其他生理需要,比如休息、运动、居住、安全,也是这个道理。

 

满足需要的作用并不包括激励——传统的人力资源管理却总是忽略这个重要的事实。这部分将在后文讨论。现在我们只打个比方,比如对空气的需要,除非无法呼吸,否则它不会对你的行为产生影响。

 

生理需要得以满足后,下一个层次的需要便成为影响行为的主要因素,可以激励行为——即安全的需要,包括保护个人免受危害、威胁、剥削等。有的人错误地将安全看作保障,事实上,人只有身在某种依赖之中,随时可能受到伤害,才会要求保障。人的需要只是“适量的面包”,当他自认为能够得到适量的面包时,便不愿再冒风险。只有在受到威胁或依存于他人时,保护及保障才是最大的需要。

 

如果员工几乎都身在某种依赖之中,安全需要就会有相当重要的地位。因此,独裁管理、影响员工职业生涯的行为、某种偏好或者偏恶的行为、制定政策时的不确定行为等,都将成为刺激安全需要的强力因素,其对象既包括员工,也包括搞层管理者。

 

社会需要

 

当生理需要和安全需要得以满足,社会需要就会成为激励人类行为的重要因素。社会需要包括归属、交际、被接纳的需要,赋予并获得友谊和爱情的需要等。

 

现在的管理者大多认识了这些需要,却总是错误地认为,这些需要会对组织产生威胁。很多研究表期奶,在达成组织目标时,同等情况下紧密团结的工作群体远比数量相等但不团结的工作群体工作效率更高。

 

但是,管理者担心群体会对抗组织目标,竭力地控制并指挥员工的行为,无视人类群体的天性。于是,社会需要(可能还包括安全需要)受到抑制,人们开始反抗组织目标。抗拒、敌意、不合作等行为,不是原因,是一种结果。

 

尊重需要

 

社会需要的更高一层,是尊重需要。较低层次的需要得以满足之后,才可能激发尊重需要,这层需要对管理者和员工最有意义。尊重需要有两种:

 

1.内部尊重的需要:包括自尊和自信的需要、自主的需要、成就的需要、发展能力的需要,以及获取知识的需要等。

 

2.外部尊重的需要:包括地位的需要、被人认可的需要、被人赏识的需要,以及受人尊重的需要等。

 

与其他较低层次的需要不同,尊重需要很难得到满足。人一旦感到这类需要对自己十分重要,便会不停地追求更多的满足。但是,在生理需要、安全需要、社会需要尚未得到相当满足之前,尊重需要并不会表现出来。当然,也有例外,尤其在人的生理需要被戒剥夺,人性尊严受到玷污时。政治革命往往就是压抑生理需要、社会需要以及尊重需要的结果。

 

在一般的企业组织中,基层员工的尊重需要通常很难得到满足。按照传统组织工作模式,尤其大规模生产企业中,员江行为动机中的尊重需要几乎从未被考虑过。如果“科学管理”的目的便是为了压抑此类需要(当然,事实并非如此),那么提倡科学管理的人就不会拥有今天的成就。

 

自我实现需要

 

自我实现需要是最高层次的需要,包括实现个人理想,最大限度地发挥个人的能力,自我持续发展,完成与自己的能力相称的一切事情的需要。

 

现代企业的特点使得这类需要难以实现。大部分人的较高层次的需要被不同程度地剥夺了,因此他们都专注于追求低层次需要,一直没有意识到最高层次的需要。

 

与动机有关的一些观点

 

我们知道,人在严重饥饿时会变得虚弱。也就是说,生理需要被剥夺,便会产生相应的后果。较高层次的需要亦然,只是人们忽略了这一点。当安全需要、交际需要、独立需要、或者地位需要被剥夺,人也会变得虚弱,也会产生相应的后果。有人态度消极,有人充满敌意,有人拒绝承相责任。如果把这些行为归为人类“天性”,那就太离谱了。这些都是患病的特征,是被剥夺了社会需要及尊重需要的后果。

 

当较低层次的需要得到满足,同样的动机便不再有激励作用。更实际地说,是这些需要已经不存在了。管理者常常会问:“为什么员工的生产水平没有提高?我们付出优越的薪酬、舒适的工作环境、保障性的福利,工作关系也更加稳定。他们却不愿多付出一点努力!”

 

有了这些丰厚的条件,行为激励的重点便转向了社会需要与尊重需要。如果得不到高层次需要的满足,员工仍然会有被剥夺的感觉,并产生相应的行为。此时,若管理者仍然只关注生理需要,仅提供薪酬,肯定不会有效。

 

这样,员工“必然”会追求更多的金钱报酬。于是,他们便重视用金钱换来的商品与服务,以此有限地满足被压抑的需要。也正是因为员工无法得到其他的满足,金钱便顺理成章地成为了被关注的重点。

 

胡萝卜加大棒理论

 

正如牛顿学说一样,湖胡萝卜加大棒的动机理论在某些情况下的确可行。也就是说,管理者有权决定,是否在一定限度内满足员工的生理需要及安全需要。雇佣关系本身就是一种满足需要的方法,另外还有薪酬、工作环境、福利等。只要员工仍在为生存拼搏,就无法摆脱这些方法的控制。面包不够吃的时候,人们总是为面包而活。

 

但是,一旦员工获得了足够的生活水平,行为动机开始转向较高层次需要时,胡萝卜加大棒的理论便不再发挥作用。管理本身无法满足员工的自尊需要和自我实现需要。管理者可以创造一种工作环境,使员工受到激励,主动追求较高层次需要。否则,员工的需要便会受到压制。

 

但“创造一种工作环境”,并不是指“控制”,也不是指导行为的方法。管理者便会有些迷惑。如今科技高度发展,生活水平大大提高,我们的生理需要与安全需要已经可以得到较为充分的满足。不过,管理者无法创造出“公平”的工作环境,员工的安全需要也因此而受到压抑。可是,一旦员工的低层次需要获得满足,薪酬、许诺、奖励、威胁等在X理论的传统假设中提倡的控制方法便很难再有效了。

 

非刚非柔的管理方法

 

无论是刚性还是柔性的管理方法,以指挥和控制为主的管理观念已经无法再产生激励的效果。当今社会中,这些管理观念所强调的的人性需要,已经不再是人类行为的激励因素。一旦社会需要及尊重需要受到重视,指挥与控制对于行为的激励作用就极其有限了。刚性管理和柔性管理与今日的现实严重脱节,两者都无法成功。

 

如果工作无法满足人的需要——尤其是最迫切的需要,便会产生我们之前预料到的行为——懒散、消极、不愿担责任、反对改革、情愿随波逐流,并不断提出金钱上的不合理要求。如址,我们似乎是搬起石头砸了自己的脚。

 

下面是我们对激励的总结:

 

无论是刚性管理、柔性管理,还是公平的刚性管理,在今天,指挥与控制的管理方式都无法有效地激励人力资源为组织目标服务。之失败,是因为:大部分人的生理需要和安全需要已经得到了一定满足,社会需要、尊重需要和自我实现需要处于主导地位,对这些来说,指挥和控制是无法发挥激励作用的。

 

Y理论

 

于是,我们需要一种全新的、建立在较为完善的人性假设和行为激励假设的基础上的人力资源管理理论。在此,我大胆地提出了以下理论,即“Y理论”。

 

1、管理是以实现经济利益为目标,对生产性企业的元素(包指资金、原料、设备、人员等)进行组织的过程。

 

2、员工并非天生喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此,完全是组织的环境使然。

 

3、自我激励、自我发展、主动承担责任、主动为组织目标努力等,都是主观表现的行为,而不是管理层强制设置的。因此,管理者有责任让员工认识到这样做的意义,并努力自我发展。

 

4、管理的任务就是营造组织环境,设定工作方法,让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。

 

这是一个创造机会、激发潜力、清除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。正如彼得·德鲁克所说,这是一种“目标管理”的方式,而不是“控制管理”。

 

需要补充的是,Y理论并不意味着管理的退让、领导力的缺失、标准的降低,或者其他在X理论下的柔性管理容易出现的问题。相反,在今天创造一个充分应用这个理论的组织,难度不亚于1945年修建一座核动力工厂。我们还要克服很多巨大的困难。

 

困难之处

 

传统的组织理论以及50年前的科学管理方法将人们束缚在有限的工作中,无法充分发挥潜力,不能有效承担责任,于是消极怠工,对工作毫无热情。工作环境决定了组织成员对于自身角色(表现为工作习惯、态度和期望等)的认识。

 

因此,我们无法直接从X理论过渡到Y理论,还需要大幅修正管理者和员工的态度。

 

今天,人们已经习惯了在工业组织中被指挥、被利用、被控制,只能在工作以外寻求社会需要、尊重需要和自我实现需要的满足,其中也包括很多管理者。真正的“产业公民权”(借用德鲁克的词)遥远而脱离现实,大部分组织的成员几乎现没思考过其中的含义。

 

另孙,X理论通常从外部控制人的行为、Y理论则主要依赖个人的自我控制和自我指挥。需要注意:前者实际上是把员工像小孩一样看待,后者则是把他们当作成人。而前者向后者转变是一个慢长的过程。

 

Y理论成功的应用

 

我们知道,理论的应用总是十分缓慢,必须要有水滴石穿的坚持。

 

分权与授权

 

分权与授权使人们摆脱传统组织的严格控制,赋予人们一定的决策自由和承担责任的自由,更重要的是,满足了尊重需要。这方面有个有趣的案例,即美国最大的零售商之一西尔斯·罗巴克公司的扁平组织结构。当时,随着组织的扩张,向同一管理者汇报的员工迅速增多,组织无法再按照传统方法进行管理,于是开始推行“目标管理”。

 

工作扩展

 

工作扩展与V理论相当吻合,IBM公司和底特律爱迪生公司(Deroit  Edison)是最早的实践组织。工作扩展鼓励基层组织人员承担责任,并提供满足社会需要和尊重需要的机会。事实上,基层工作的重组意味着更多的创新机会,正好与Y理论一致。ATM威尔逊公司及其合作者英国煤矿公司,以及印度纺织公司也有过相关的实践,对这些宝贵经验的研究将帮助我们更海底理解组织工作。除此之外,工付扩展还将改善企业经济和员工心理问题。

 

参与式管理与咨询式管理

 

在某些情况下,参与式管理与咨询式管理能够鼓励人们为组织目标贡献自己的创造力,并对与自己相关的问题发表意见,进而满足自身的社会需要和尊重需要。斯坎伦计划就是是这些观点在实践中的体现。

 

不可否认,这些现点很少符合预期。原因在于:管理者接受了观点,奶然在X理论及其假设之下实践应用。

 

以控制的手段执行分权式管理,不可能达到预期。一旦管理被当作营销手段或者思弄他人的工具,管理就成了笑话。只有对人力资源充满信心,主动专注于组织目标,而非限制员工能力,才能有效地应用新的理论。这种管理方式将帮助我们挖掘创造性观点,并合理运用。

 

绩效考核

 

最后,Y理论的另一种仍在试验中应用——各个管理层级的绩效考核,地位同样重要。包括最粗略的传统绩效考核,都是与X理论密切相关的。事实上,大部分传统考核项目都把员工看作是生产线上受人监督的产品。

 

在典型的考核中,“被评价的员工”就是“产品”,“进行评价的上级”就是“检察员”,“发展培训”就是“再加工”。也就是说,除了被评价的单位的属性,人力资源的评价过程与产品的检查过程没什么区别。

 

包括通用磨坊、安素化学、通用电气在内,有些公司一直在试验新的考核方式:在每半年或者一年的自我绩效考核中,要求个人为自己设定目标。在此过程中,上级承担着重要的管理角色。事实上,该角色需要比传统的管理者更具竞争力。相比传统考核强加在他们身上的“评价者”和“检察员”的角色,很多管理者更适应这种新的角色。这种考核方式鼓励个人承担更多的责任,规划并评价自己对组织目标的贡献。通过考核,个人的尊重需要和自我实现需要也将得到很好的满足。这种绩效考核的方法表现出管理者的创新观点,他们通过这种方式充分应用Y理论的目标努力着。

 

展望

 

让我们回到原点。我与大家分享了自己的观点:今后一二十年中,产业组织的功能将获得明显提升。相信大家也认同这一点。在这方面的发展中,社会科学的贡献将是不可估量的。社会科学领域的知识发展迅速,而我们只不过刚刚找到几条线素。如果我们希望这些观点转化为现实,需要付出的努力将不亚于从原子中分离能量。这将是一个漫长的、昂贵的、有时会令人失望的过程,并且在很多人的眼中,这是不切实际的。

 

追求产业管理的经济目标,需要更多人进行创新与坚持,将科学的梦想转化为平常的现实。人在自然科学领域的努力取得了辉煌的成就,如今,越来越多的事实表期,只要我们在企业的人性面的实践中付出同样的努力,不仅能有卓越的实际收获,还将会距离“美好社会”更近一步。有这样的前景,难道我们还不立即付诸行动?信息化周刊

 

摘自:《企业的人性面》

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