信息化文摘 - 管理
2015/12
很多著作都提出建议,告诉你可以如何应付组织内的权力动态,像是如何管理有毒的(toxic)或太过杰出的部属,或是如何应付难以预料或太自恋的上司。有些研究人员花了一辈子心力,系统化地分类掌权的人和无权的人在动机、行为、偏见等方面的不同。问题在于,这些建议多半是单独针对领导人,或只针对跟随者,却忽略了身兼两种身分时的特有挑战。虽然我们总爱研究在权力高低两个极端的情形,但大多数员工拥有的权力其实处于中间水平,必须不断和权力比自己高一些或低一点的同事互动。这种情况对中阶主管特别明显,这些人就是在组织里掌握着中等权力。
2015/12
诺思有几篇论文阐述制度的收益递增效应。他指出,规模越大的政府总是追求更大规模,权力越大的人倾向于追求更大权力,成功的制度有复制自身的冲动,直到社会被锁死于早已僵化但曾经成功的制度陷阱之内。他并且找到了不少消亡的人类社会,成为“锁死”效应的例证。诺思的警告格外触动我们这些中国学者,因为历史太悠久而且太难以割舍,所以我们不能放弃传统,但我们必须改造传统,否则中国就可能消亡。于是,技术的本质,与制度的本质类似,有强烈的路径依赖性从而常将人类“锁入”既有的技术路径或制度路径。锁入,于是可能锁死。
2015/12
今天的世界是复杂的、不确定的,随时在改变,而且也很难预测,我们发现自上而下的管理模式有时候并不能奏效。大家可能会问物理学跟管理学有什么关系?我认为物理学和管理学是始终可以结合在一起的。自17世纪牛顿的机械物理学理论提出之后,很多领域的科学家都在尝试着把自己的学科领域和物理学相结合,管理学就是其中之一。以管理学大师泰勒为例。牛顿认为宇宙是一个大的机器,泰勒说组织也是大的机器。在这个大的组织机器里面,每个^都处在不同的部门,而且是自上而下被管控的。员工是被动的生产者,是部门的操纵者。
2015/12
对CIO奖励庞大预算和庞大团队的企业面临重大的长期竞争风险。相比创新型初创公司的战略,许多企业之所以能保持或增强市场地位,就是由于它们谨慎行事,有条不紊地逐步实施变革。之所以认真缓解风险,是由于企业风险更大了,可能危及有价值的业务。但人工智能可能会突然带来影响。这需要重新思考创新的方式,而这很可怕,也颇有风险。人工智能是一套技术,有望在比较短的时间内对大多数行业的赢家和输家重新洗牌。预计赢家将会是吸引和利用“人工智能生态圈”的最佳人才,并用他们顺利完成业务转型的公司。
2015/12
经济学解决的永远是效率问题,道德与公平大多数时候都只是一道附加题。如果市场完美运作,那么财富就会加速向比尔•盖茨、马克•扎克伯格等人的手里聚集,而“卖炭翁”“养蚕女”并不会因辛勤劳作而得到额外奖励,卖火柴的小女孩仍将手捧火柴因寒冷而死。那么如何借助市场实现公平、道德与正义,关照弱势群体,保障他们基本的生活权利?卧底经济学家借助“领跑理论”给出解题思路,以政府“有形的手”,来调校市场的“钟表”,即在不损害市场效率、不造成资源浪费的前提下,由政府重新为因特殊原因而仅能慢跑的“运动员”设置起跑线。
2015/12
2017年10月,诺贝尔经济学奖揭晓,获奖者理查德•泰勒,研究的是人类种种理性和非理性的行为决策。虽然经济学时常强调“理性人假设”,假定经济活动的主体理智而自私,但经济学家这个群体本身,却总是心怀一些天真的梦想。例如,意大利经济学家帕累托,一方面发现了残酷的帕累托法则(二八定律):80%的效益来自于20%的项目,80%的社会财富掌握在20%的人手中;另一方面,他又滿心期待着这样一种优化——某人的境况变得更好,却没有任何人的境况随之变糟,这样的一步操作被称为“帕累托改进”。而当全社会再也没有帕累托改进的余地
2015/12
果壳作为互联网界的科普小王子,公司内部有个特殊的职位叫作“鼓励师”,而担任这个要职的却是只叫作Seven的猫,平时它的任务就是没事卖卖萌,给员工们补充元气。公司养了猫后,程序员代码出错可以说是猫碰键盘了,办公效率低可以说是鼠标被猫给抓走了……一切都交给猫来背锅。这固然是个段子,但不可否认的是,有了猫,创业环境变得不那么严肃了。因此,猫在创业公司里有着不容小觑的地位。不少人都将猫视为公司的文化图腾,如同呵护某种梦想一般,将它们小心安放。由此看来,随着人类社会的发展和创业潮,猫奴会越来越多。
2015/12
在德国,上大学的人远没有我们想象中那么多。很多人中学毕业以后,就直接进入一家企业。德国的职业教育非常发达,培训学校很多,员工进入企业以后,企业会先花一两年的时间对员工进行严格的培训。培训完,这些人就是非常合格的产业工人了,以后可成长为高级蓝领。德国产品的质量之高、工艺之完善,跟这种严格的职业教育密不可分。而让人感到诧异的是,他们的工资并不低。其实过去在中国也有这种情况,但是后来这种传统没有了。20世纪50年代,一个八级工能养活八口之家,工资比工程师还要高。我跟格兰仕的老总俞尧昌聊过,他跟我说了一些让我感到很吃惊的事实。
2015/12
但是在大前研一的平衡管理思想中,对于木桶理论的解读却与通常意义截然相反,他提出了一种“斜桶理论”。大前研一认为,木桶理论并不能套用在企业的管理活动中,若一定要把企业管理与木桶理论扯上关系的话,那就只能反着用,斜着用。平衡管理旨在平衡各项管理工作,但并不是强调“平均主义”。传统的木桶理论意在补齐短板,把精力集中在短板建设上;而大前研一在企业平衡管理方面的“斜桶理论”却强调重点发展企业的“长板”,把木桶倾斜过来,重点进行长板建设。如今的企业需要的是一块足够长的长板,以此来形成自己的核心竞争力
2015/12
从架构上来看,分析部门可能位于两个相反、但同样深具挑战性的极端之间。一个极端,是与业务保持太大距离的数据科学小组。这些小组通常会产出令人印象深刻又复杂的模型,而这些模型并没有证明太多可行的见解。以一家零售金融服务公司的经验为例:这家公司分析部门的员工,尽可能只使用专业的软件包,以及特定的复杂菜单单。同时,这个小组会刻意避免采用传统的商业标准做法,像是访谈客户、以图像来简报结果、把分析结果放在商业的背景条件下来解释,以及把复杂的发现与传统智慧连结起来。结果,这个小组变成一个孤立的部门