信息化文摘 - 管理
2015/12
那个时代,威权在顶层是有道理的。因为,标准品或柔性标准品的生产都能够满足市场需求,换句话说,市场是由企业去“定义”的,企业家们用自己的天赋(gift)定义、猜测或引领出用户的需求。那个时代,市场调研并非决定生产的关键,所以,才会出现那种大规模市场调研依然找错方向的案例。反之,促销、4A广告商、大量刺激消费者、牢牢掌握分销渠道……才是王道,“顾客就是上帝”只是虚伪的道德承诺。所以,先是以大生产和大销售为特征的福特制,而后是以精益生产和深度分销为特征的丰田制,这些管理范式的元素都是科层制,都标配KPI主义。
2015/12
不少《(财富》500强企业单靠一个理念起家,其灵感来自对客户需求的见微知著。星巴克为咖啡店增添了几许意大利风情;家得宝给人们自己动手组装专业设备的机会;美体小铺(The Body Shop)从成立伊始就反对残忍的动物测试,这种做法广受顾客支持。灵感的力量无穷,但我们怎样才能发现它?是应该与同事做头脑风暴,还是通过筛查分析大量数据?是简单地进行反思,还是继续做分内的事,直到一个苹果砸到自己头上?虽然灵感的迸发对许多人来说纯属巧合,但是我们仍然相信,人们能够通过更系统的方式捕捉创新灵感,并总结出了下列7个“灵感路径”。
2015/12
然而,成功的数字化企业采用的方法并非如此,而是首要注重商业模式。技术是推动力,但并非成功的关键。初创公司和小公司在起始时处于有利地位,因为它们无须摆脱成规或是再造。企业传统的空白使它们更加灵敏快速地响应外界变化。相比之下,很多传统的公司需要克服组织惰性,市场策略和决策需要更加敏捷迅速。快速原型法将成为主要手段,通过与商业假设试验、迭代产品发行和验证性学习相结合,缩短产品开发的周期。除了数字化变革,真正颠覆性的创新产生于对消费者需求变化的理解、利用和快速准确的把握。
2015/12
赫尔曼黑塞在1927年所写的《荒原狼》中这样写道:也许有一天,不管有无导线,有无杂音,我们会听见所罗门国王和瓦尔特封德尔福格威德说话的声音。人们会发现,这一切正像今天刚刚发展起的无线电一样,只能使人逃离自己和自己的目的,使人被消遣和瞎费劲的忙碌所织成的越来越密的网所包围。我第一次读到这段话时,朋友圈还未像今日这般繁盛。那时我的微信里大概只有一百来个好友,都是周围的亲朋好友。比起当时普遍公开的微博,豆瓣等社交工具,它的出现给已经干涸的河床里注入了新的水源。它足够私密,足够有趣,足够社交。
2015/12
河马是世界上最危险的动物之一,它们的速度比人类想象得快许多,只要有敌人挡路,它们便会把对方踩扁(或是咬死)。职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场中的“河马”,指的是“高薪人士的意见”。从本质上来讲,薪金的高低与决策能力完全无关,而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时,我们才能说经验的多寡对决策有所影响。但遗憾的是,在多数企业中,个人经验就是最有力的论点。我们说这样的企业使用的是“年资制”,他们将权力与任职时间挂钩,而不看个人具体能力。网景公司前首席执行官吉姆•巴克斯代尔有一句话让我们觉得非常有趣
2015/12
普渡大学一位名叫威廉•谬尔的生物进化学家研究了鸡。他对生产率很感兴趣——我觉得他的研究关系到我们每个人——但计算鸡的生产率很简单,只需要数数鸡蛋就行了。他想要知道如何提高鸡的生蛋率,所以他设计了一个巧妙的实验。鸡都是群居的,所以他先选择了一群普通的鸡,然后他让这一群鸡独自生存繁衍直到第六代。然后他又用生产力最强的鸡创建了第二个鸡群——你可以叫它们“超级鸡”——他将超级鸡放在一起成了”超级鸡群“,然后在每一代里,他都选择最高产的鸡来繁衍。在经过六代以后,他发现了什么呢?第一群普通的鸡,表现都不错。
2015/12
社交和众筹的融合,改变了传统的商业形态,成为一种新的生产方式、销售方式、生活方式和思维方式。社交众筹,既消除了传统众筹中第三方平台的中介角色,也大大拓宽了众筹的内容和范围,还能进一步加深朋友之间的沟通,在充分利用闲置资源的同时,收获友情。互联网产品的核心是社交,社交的背后则是情感依托;社交众筹就是借助人际关系情感的力量,将商业和生活进行融合,恰恰暗合了互联网+融合的思想。作为社交工具的代表,微信的估值已达836亿美元,超过了百度、京东等多家上市公司的市值;《大圣归来》通过朋友圈获得了780万的资金
2015/12
合弄制,是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”,而叫“社会技术(social technology)”。一般公司都有不同等级的管理层,治理公司在很大程度上是一种集权体制,上层决策下层执行。而在一个合弄制的公司中,并不存在固定的管理人员和上下级关系,而且还实行民主决策 — 这两句话说着简单,但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。实际上合弄制引起了很多误解,比如有一个新闻标题就是《Zappos尝试“零管理”模式:或将”炒”了全部管理层人员》。
2015/12
我认识的大多数首席执行官——主要是在美国和英国——通常每天工作12或者15个小时,每周工作6天或者7天。其中很少有人熟悉通常表明工作效率并非线性的研究。在一周工作约40个小时以后,人就会开始感到疲劳,导致人出错,然后又需要花时间来收拾烂摊子:修正错误的决定,平复愤怒的情绪——到头来是白忙活一场。有关这一点,效率专家弗兰克•吉尔布雷思(Frank Gilbreth)有一个经典又好笑的描述。他发现如果他同时使用两片刀片刮胡子,刮得会更快,但之后他不得不把节省出来的全部时间,浪费在用创口贴处理刀片留下的小伤口上。
2015/12
总有一些人认为自己不需要改变,总有一些公司认为自己强大到永远不可能倒闭。如果一切运转顺利,为何要费力折腾呢?许多公司只有在不得不创新、不得不改变时才会有所行动。换句话说,它们总是等到事情发生后才去探究,然后努力创新,以期让一切回到现状。可悲的是,这往往是悲剧的前奏,这不是适应,而是“苟延残喘”。成功的组织在事情进展顺利时主动改变,努力超越现状:当其他组织在勉强维生时,它们却在成长和创新。简单地说,不思考和规划未来的公司是没有前途的。无论对于员工、管理者还是企业,未来几年都充满了机遇,令人期待。